重庆医科大学附属第一医院：数智背景下医院信息部门的转型发展路径

医院信息化已经走过硬件网络建设、业务系统部署和系统互联互通阶段，正在进入数据、知识、模型与业务流程深度融合的新阶段。《“十四五”全民健康信息化规划》和《卫生健康行业人工智能应用场景参考指引》明确了数字健康融合创新及医疗服务、公共卫生、健康产业、医学教学科研等人工智能应用方向。2025年发布的《关于深入实施“人工智能+”行动的意见》《关于促进和规范“人工智能+医疗卫生”应用发展的实施意见》等政策，又将高质量数据集、可信数据空间、垂直大模型、智能体、复合型人才和安全监管纳入重点任务。然而，长期以来，医院信息部门多被定位为“技术支撑”和“运维保障”角色。面对上述政策驱动与技术变革的双重压力，信息部门亟需突破传统职能边界，从资源消耗型的基础运维转向数智驱动型的智慧赋能。

信息部门转型的必要性

伴随信息技术迭代演进，医院信息部门的机构定位与职能内涵持续迭代，部门名称也从早期的“微机室”，演变为“信息中心”，再到如今的“大数据中心”或“信息化与人工智能部”或“数智中心”等。名称的迭代并非简单称谓变更，本质上是信息技术在医院管理体系中角色转变的直接体现。

当前，数字化、智能化已经成为医院高质量发展的核心战略抓手。一方面，国内多家头部三甲医院将智慧医院建设纳入医院整体发展战略，通过设立首席信息官（CIO）、首席数据官（CDO）等专职管理岗位，强化顶层统筹。另一方面，医院在数据治理体系建设、算法专业人才引育、算力底座基础设施搭建等领域资源投入持续加大，这也对信息部门的职能边界提出更高要求，推动信息部门必须加快转型，适配医院数智化建设的全新发展需求。医院信息部门主要职责的阶段性变化如下表所示：

信息部门转型的方向

医疗数智化转型进程中，行业普遍存在“为技术而技术”的建设误区，易导致信息化建设与行业政策、医院发展、业务场景及实际价值之间脱节，目标对齐不足。重庆医科大学附属第一医院（简称“重医附一院”）在实践中总结出三维战略对齐框架，为信息部门转型提供方向。

1.对齐国家战略

当下医院信息化建设不再是独立的技术建设，而是落地数字中国、健康中国2030、国家“数智健康4128”总体部署等战略的核心载体。信息部门要跳出孤立的技术建设思维，全面对标国家和卫健行业政策规范与发展部署，重点开展数智医院建设、医疗人工智能合规应用、医疗数据安全治理等核心工作。

2.对齐医院战略

传统信息化建设多聚焦科室碎片化需求，易导致项目建设与医院整体战略脱节。应锚定医院高质量发展主线，把提质增效、精细管理、学科建设等宏观战略目标，系统转化为数智化实施路径，实现信息化建设与医院战略同频共振、同向赋能。

3.对齐价值与人才

传统信息化评价多关注系统稳定、运维效率等技术指标，容易忽视团队贡献与人才发展。价值对齐应兼顾部门整体贡献与员工个人成长双重维度，推动信息工作价值、职工职业发展与医院考核评价、职称晋升体系深度融合，评价导向向学科建设、科研创新、教学实践倾斜，让技术人员的专业付出获得临床及各职能部门认可，持续强化从业者职业成就感与组织归属感。

信息部门转型的路径

数智化转型并非单一技术迭代，而是组织架构和运行模式协同变革的系统性工程。依托四维战略对齐框架，重医附一院从组织协同、业务运行、项目管控、内外治理、人才培育五大维度落地转型路径。

1.构建“专业纵深+横向治理”的协同网格管理模式

传统信息部门多按项目或系统进行简单分工，团队成员各自负责某一产品模块，长期下来容易形成“各管一段、互不打通”的局面。重医附一院构建“五纵九横”网格管理模式，以纵向专业组覆盖核心业务领域，以横向专项管理员覆盖跨领域管理事务，纵横交织形成网格化的能力矩阵。

纵向设立医疗、护理、临床信息系统、医技、网络安全五大专业组，每组配置固定业务对接人，深耕对应领域的业务逻辑、系统架构和数据流向，成为该领域的“内部专家”。横向设立跨领域的专项管理岗位，负责科教、安全、质控、宣传、资产、内务、廉政、档案、内控等事务。这些岗位不隶属于任何一个专业组，而是以“网格员”的身份贯穿所有项目和工作流程，把制度合规、质量管控、安全审计嵌入全部信息化项目全周期。中小医院可推行“一人多岗、责任清单”简化版矩阵模式。纵横网格结合后实现“事事有人管、人人有专攻”，打破系统孤岛带来的管理割裂，解决了以往业务沟通多层转达、需求落地滞后的痛点。

2.形成稳定运行与创新发展并行的双轨机制

医院核心业务系统要求全年连续无间断运行，而医疗大模型、智能体等AI应用又需要快速试验、小步迭代、容忍一定的失败，两类业务在风险容忍度、实施周期、考核标准上存在冲突。重医附一院建立了双轨隔离、底座共享的运行机制。

在稳定运行轨上，聚焦机房基础设施、HIS/EMR/LIS/PACS等核心业务系统、网络灾备、日常运维等，严格执行标准操作规程、变更审批流程及故障复盘机制，以零重大业务中断为底线。在创新发展轨上，依托独立测试沙盒开展AI创新场景试点，允许在受控环境（如特定科室、特定病种、特定临床决策场景）内快速验证新技术，不要求一次性完美，但要求快速学习、快速调整。两条轨道共用统一数据底座、安全规范与架构标准，创新应用经过临床验证、安全评测达标后，再平移至生产系统。

3.以流程化、研究化和特色化提升项目质量

信息化项目质量参差不齐是医院信息部门的普遍痛点，重医附一院总结出项目管理“三化”准则，把科研思维、标准化流程融入项目全生命周期管理。

一是管理流程固化。编制从立项调研、概要设计、系统测试、上线验收到运维复盘全套标准化SOP与交付文档模板，用清单管理规避需求遗漏、变更失控等低级问题，将“靠个人经验”的项目管理转变为“靠制度流程”的标准化作业。二是项目研究化。用科研的严谨方法来管理项目，每一个项目在启动前，要完成“问题定义—基线测量—方案设计—效果验证”的完整研究闭环，不仅是系统交付，更要用量化数据证明项目建设价值。三是成效特色化。结合重医附一院学科优势提炼可复用场景模式，将实践成果转化为行业案例、学术论文、专利标准，让每一个项目都形成可辨识的“标签”和可传播的“故事”。

4.强化供应商和内部控制管理

信息部门面临多厂商协作、大额资金投入等复杂局面，单纯依靠信息部门自主管控易存在技术盲区、流程漏洞与廉洁风险。重医附一院将供应商全生命周期管理、第三方专业机构监督、常态化廉政内控三者深度融合，形成内外部约束的治理机制。

一是供应商合规管理。事前，建立供应商廉洁准入制度，商业往来严格执行“三定一有”（定时间、定地点、定人员、有记录），合同签署同时签订《廉洁从业协议》；事中，将技术决策权、采购执行权和验收评价权适当分离，关键决策集体评议，供应商远程运维采用受控接入和全程审计；事后，依托多级复核机制，开展年度综合考评，对存在安全、廉政、履约重大问题的厂商刚性启动退出流程，并完成权限回收和文档移交等处置。二是引入第三方机构监督。在项目建设中引入第三方技术评估、监理服务、软件测评及网络安全等级保护测评等专业机构，通过第三方机构在立项评估、过程监理、交付测试和安全合规等关键环节的独立履职，形成“建设方-使用方-监督方”三方相互制衡的治理结构。三是健全内控与廉政常态化管理。建立分层分类制度体系，形成制度制定、落地执行、动态修订的完整闭环；落实关键岗位轮岗、AB角互补机制，明确项目全周期内控关键节点，明晰对应责任人、审批流程与交付标准；依托每周科务会常态化开展15分钟内控廉政微课堂，以常态化警示教育筑牢信息部门合规廉洁防线。

5.建立技-科-教立体人才培养体系

人才是信息部门转型的核心，重医附一院从技术、科研、教学三个维度构建人才培养体系，推动信息团队从单一技能型向复合创新型转变。

技术维度，建立岗位能力地图，明确各岗位的知识模块与技能等级要求，配套对应培训课程；实行“一年一主题、一主题一体系”的内训机制，围绕年度重点方向（如数据治理、AI开发、网络安全）设计系统化课程；推行“走出去、请进来”相结合的学习模式，拓宽团队技术视野。科研维度，建立“以项目带科研”的机制，要求重点项目同步产出学术成果，设立月度学术组会研讨前沿方向，制定科研奖励制度，激励实践成果向论文、专利和标准转化。教学维度，成立数字医院教研室，承担医科大学教学与院内培训双重职能；推行“师徒制”与导师制度促进经验传承，开发内部课程和试题库，推动个人经验转化为组织知识资产。

数智化背景下，医院信息部门的转型是一场必然的变革。唯有将数智能力内化为组织常态，信息部门才能真正从后台走向前台，成为医院高质量发展的不可或缺的创新引擎。

作者简介

胡磊，重庆医科大学附属第一医院信息网络中心主任，高级工程师，重庆市医院协会信息专业委员会主任委员、中国医院协会信息专业委员会委员、重庆市医学会医学信息分会委员兼秘书、中国医学装备协会智慧医院分会常务委员

秦涵书，重庆医科大学附属第一医院信息网络中心高级工程师，重庆市医学会医学信息分会青委会委员兼秘书、中国医师协会智慧医疗专业委员会数字医疗技术学组组员、重庆市医院协会信息专委会委员